20 Jahre Erfahrung im Bereich der Design Innovationen

Alastair Curtis ist der Chief Design Officer von Logitech, wo er für das Design aller Geschäftsteams und Marken verantwortlich ist. Seit seinem Eintritt in das Unternehmen im Jahr 2013 ist Alastair damit beauftragt, alle Innovationen von Logitech neu zu überdenken und umzugestalten, sowie daran zu arbeiten, ein Designteam und eine Unternehmenskultur zu entwickeln, zu erhalten und zu fördern.

Alastair blickt auf mehr als 20 Jahre Erfahrung in Design-Innovation zurück. Vor seiner Tätigkeit bei Logitech war er Chefdesigner, Senior Vice President und Leiter der Designabteilung bei Nokia. Alastair erhielt seinen Master in Industrial Design Engineering am Royal College of Art in London und seinen Bachelor of Science an der Brunel University London.

Chris:
Logitech verfügt über eines der markantesten, resonantesten und anspruchsvollsten CMF Designs (Akronym für Colori, Materiali, Finiture; italienisch für Farben, Materialien, Oberflächen) und Materialien für seine verschiedenen Produkte. Wie schafft man das als Leiter?

Alastair:
Es war ein relativ einfach zu erreichendes Ziel, vor allem wenn Sie fünf oder sechs Jahre zurückgehen, als ich in die Firma kam. Logitech hatte über dreißig Jahre lang ein phänomenales Wachstum erlebt und schwamm auf der Welle des Erfolgs dank der PC-Peripheriegeräte und der Explosion von Heimcomputern (sei es PC oder Laptop) in fast allen Privathaushalten. In dieser Zeit des rasanten Wachstums, der durch diese Entwicklung relativ leicht gemacht worden war, hatte Logitech sein Geschäft so gut konfiguriert, dass es fast schon automatisch unglaublich zuverlässige Produkte lieferte. Allerdings waren diese ziemlich kostenoptimiert, wodurch die Zuverlässigkeit der Produkte, aber nicht die emotionale Komponente im Fokus stand. Ob das bewusst oder unbewusst geschehen war – Logitech entwickelte dadurch ein überwiegend beständiges Produkte-Portfolio, das (ein bisschen vereinfacht ausgedrückt) auf schwarzem Kunststoff basierte.

Natürlich hatten die Einführung des Smartphones und die Einführung von Tablets dann auch einen großen Einfluss auf Logitech und dessen Entwicklungsverlauf. In der Folge durchlief die Firma erstmal schwere Zeiten, was eine Neubewertung des gesamten Produktportfolios sowie eine Optimierung der Unternehmensstrategie nötig machte. Deswegen holte das Unternehmen sich dann auch Bracken Darrell als CEO und mich als Chief Design Officer an Bord. Als wir das Designteam aufbauten, hatte das auch Auswirkungen auf das Portfolio. Eines der wichtigsten Mitglieder des Teams, das ich an Bord holte, war die Leiterin des CMF Design Katherine Pulford. Sie machte sich sofort an die Arbeit und entwickelte eine CMF-Strategie und beschäftigte sich gleichzeitig mit der Frage, wie wir Farben anders und welche neuen Materialien und Oberflächenbehandlungen wir in unser Portfolio einbringen können. Es ging also nicht nur darum, eine Maus nicht mehr nur in Schwarz, sondern in Rot zu gestalten, sondern auch darum, Silikone, neue Materialien und Oberflächen für die Produkte zu verwenden, um neue Erfahrungen für die Nutzer zu kreieren. Als wir damit Schwung aufnahmen, haben wir auch begonnen, die Strategie auf das gesamte Portfolio und alle Logitech-Marken auszudehnen.

Chris:
Sie sind von schwarzen Kunststoffprodukten zu Produkten wie dem UE BOOM umgestiegen, die aufgrund der Materialien sehr haptische Erfahrungen ermöglichen. Der BOOM zum Beispiel ist für mich mehr als nur Musik zu hören, sondern eher eine faule Ausrede, um Spaß am Strand, im Park oder unterwegs zu haben. Er war damals auch eine der ersten Anwendungen von Textilien in der Unterhaltungselektronik. Die Verwendung von Textilien war ein ziemlich kühner und sehr mutiger Schritt. Wenn man auf diese Zeit zurückblickt, in der wir mit der Palette rund um die Kernprodukte Computermäuse und -tastaturen Fahrt aufnahmen, haben wir gleichzeitig auch mit Ultimate Ear, der BOOM und der MEGABOOM und ihrer Textilbespannung auf die Tube gedrückt. Zu der Zeit war die Verwendung von textilen Materialien im Bereich der Unterhaltungselektronik recht revolutionär. Heutzutage sieht man Textilien überall – bei Google und überall bei Apple –, aber damals war der Ultimate Ears BOOM ein einzigartiges, brandneues Produkt und bot eine großartige Plattform für Farben, Drucke und für einmalige Grafiken. Die Infusion neuer Materialien und neuer Farben in die Computermäuse und -tastaturen hat damals das Selbstbewusstsein von Logitech gestärkt und beflügelt, Farben und Materialien als Ausgangspunkt zu bilden, um sich von seinen Mitbewerbern und seiner Konkurrenz abzuheben.

Chris:
Sie haben also diese Lautsprecher, die sehr stark von Farben, Textilien und anschmiegsamen Materialien geprägt sind. Gleichzeitig bieten Sie Computermäuse an, deren Materialien für die verschiedenen Zielgruppen völlig unterschiedliche Geschichten erzählen. Während andere Marken versuchen würden, ihre Produkte durch eine einheitliche CMF Markenpolitik hervorzuheben, sind Ihre individuell und spezifisch ausgerichtet. Waren Sie versucht, ein homogenes CMF für die Marke zu erstellen?

Alastair:
Unsere Designprinzipien bewegen sich auf hohem Niveau und gelten für jede Marke und jede Kategorie unseres Unternehmens. Als wir jedoch jede einzelne Marke im Detail betrachteten, war uns klar, dass wir sehr bewusst die Authentizität und Einzigartigkeit der Markenidentität der spezifischen Marken erhalten wollten. Damit ist nicht gemeint, dass wir nicht auch eine bestimmte Farbe in mehreren Kategorien und mehreren Marken verwendet haben, aber wir haben uns bewusst dafür entschieden, eine für jede Marke spezifische Farbpalette zu pflegen.

Chris:
Ich denke, dass es für viele Unternehmen eine ziemliche Herausforderung ist, Marketing, Vertrieb und Beschaffung in das Design zu integrieren, den Wert von CMF zu verstehen und unkonventionelle Materialien zu verwenden. Ich weiß, dass aus organisatorischer Sicht diverse Teams bei Logitech sehr eng miteinander verbunden sind. Bezieht das Marketing den gesamten CMF- und Materialansatz mit ein?

Alastair:
In gewisser Hinsicht ist das alles etwas schwieriger als vor fünf Jahren. Das ist aber keine Kritik an den Menschen von heute gegenüber dem Team vor fünf Jahren. Wenn man auf die Zeit vor fünf oder sechs Jahren zurückblickt, hatte das Unternehmen damals gerade eine sehr schwere Zeit hinter sich und war von daher aufgeschlossener. Was ich damit sagen will, ist, dass wenn man eine schwere Zeit mitgemacht hat, dann hat man immer auch ein bisschen mehr Demut gelernt und ist instinktiv offener für neue Ideen, neue Arbeitsweisen und neue Ansätze. Aus meiner damaligen Perspektive betrachtet, war die Anfangszeit bei dem Unternehmen eine großartige Zeit für mich und das Designteam, um reinzukommen und uns zu etablieren, denn es gab keine Altlasten, keine Geschichte, und das Management war offen für Veränderungen. Wir waren im Prinzip ein Change Agent, der ein natürliches Heranreifen von Entscheidungen und ihrer Umsetzungen förderte. Daher war es auch gar nicht so schwer, neue Farben und Materialien einzuführen. Die Vertriebsgebiete waren entsprechend aufgeschlossen und begrüßten die neue Denkart und das Auffrischen des Portfolios.

Heutzutage besprechen wir wöchentlich jede Marke und jedes Portfolio. Das tun wir zwar nicht für jedes Bestandsprodukt, aber wir beschäftigen uns einmal pro Woche sehr intensiv mit einem bestimmten Produkt aus jeder Unternehmensgruppe. Von der ersten Skizze bis zum fertigen Produkt und der Markteinführung versuchen wir, diese Lagebesprechungen nicht nur als Designteam durchzuführen, sondern beziehen auch einen Teil unserer Marketingorganisation mit ein. Das gewährleistet, dass diese schon früh Einsichten gewinnen, aber auch die Möglichkeit haben, ihren Beitrag zu leisten und bis zu einem gewissen Grad auch ein Produkt mitgestalten, während wir uns gemeinsam von einem leeren Stück Papier zum Endprodukt herantasten. Es ist also eher ein kollaborativer, gemeinsamer Prozess im Vergleich zu einem Vorgang, bei dem wir unseren Beitrag leisten und ihn dann direkt an die nächste Stelle übergeben, die dann ihren eigenen, separaten Beitrag beisteuert.

Chris:
Der Logitech Spotlight Presenter ist ein weiteres tolles Fallbeispiel in Bezug auf Materialien. Für das Design des Produkts haben Sie die Emotionen von Personen erforscht, die eine Präsentation halten müssen. Ich habe auch gelesen, dass Sie sich damit beschäftigt haben, wie es sich anfühlt, eine Präsentation zu halten, denn selbst die besten und erfahrensten Redner und Referenten werden nervös, wenn sie vor Publikum stehen. Sie haben diese Erkenntnisse genutzt, um ein Produkt zu entwickeln, das jedem Präsentierenden einen sicheren Auftritt gewährleisten soll. Wie verbessern die Produktmaterialien die Erfahrung des Benutzers.

Alastair:
Richtig, die Materialien spielten in vielerlei Hinsicht eine Schlüsselrolle. Wir beide müssen ja öfters Präsentationen halten, und Sie wissen selbst: Egal wie viele man schon gehalten hat, man wird immer noch nervös. Man hat trotzdem immer noch Angst, sich zu blamieren, was natürlich auch mit der Anzahl der Personen im Publikum zusammenhängt. Als wir mit der Entwicklung dieses Produkts begannen, war uns klar, dass es einen Teil der Angst nimmt, wenn das Vertrauen in das Gerät – und überhaupt alle Geräte, nicht nur Spotlight – stark ist und man sich als Benutzer darauf verlassen kann, dass sie im Ernstfall immer so funktionieren, wie man es möchte.

Als wir das Produkt entwarfen, fragten wir uns "Wie erreichen wir eine leichte Bedienung?" Natürlich muss man die Anzahl der Tasten so reduzieren, dass das Gerät einfach zu bedienen ist, aber wie erreichen wir, dass es sich gleichzeitig robust und zuverlässig anfühlt und die Qualität des Materials ein Gefühl der Sicherheit und Selbstvertrauen vermittelt? Sicher, wir hätten das Gerät aus einem schönen Kunststoff mit tollen Oberflächen herstellen können. Aber diese coole Lässigkeit und Härte von Metall, der Qualitätsvermutungseffekt und das Gefühl von Metall – das mögen nur zwei oder vielleicht drei Prozent sein, aber sie geben der Person den kleinen Schuss mehr Vertrauen, den sie nur dann fühlt, wenn sie dieses Produkt und kein anderes verwendet.

Chris:
Sie waren sehr wagemutig in der Art, wie Sie Textilien für die BOOM-Lautsprecher verwendeten, aber Sie waren auch sehr kühn bei der K780-Tastatur, die zur CMF Design Ikone wurde und von meinem Studio oft als Bilderbuch-Beispiel verwendet wird. Sie diente auch als Inspiration für andere Produkte, die den gleichen Effekt aufgreifen. Es war ein genialer Schachzug, denn Sie verwenden eine Oberflächenstruktur, die möglicherweise auch als Fehler aufgefasst werden könnte. Sie müssen sie in Bezug auf die Speckle-Diffusität, Dichte und Farbkonsistenz genau richtig treffen. War das eine Herausforderung?

Alastair:
Als ich zum ersten Mal von der Idee hörte, empfand ich es zunächst als eine ziemliche Herausforderung. Obwohl es ein Schlüsselprodukt bezüglich der gesprenkelten Beschaffenheit und des CMF – und um es in Ihren Worten zu sagen eine Stilikone – ist, denke ich, es ist fair zu sagen, dass es das nicht unbedingt wegen der Farbe ist, denn das Produkt ist nicht in jedem Land in gesprenkelter Beschaffenheit zu erhalten. Ich glaube, die "Speckles" (Sprenkel) gibt es nur in Europa, in den USA gibt es diese nicht, weil der US-Markt noch nicht dafür bereit war. Dort dachte man, die Beschaffenheit sei zu polarisierend. Das zeigt wahrscheinlich auch, wie schwierig es sein kann, ein solches Produkt in das globale Portfolio aufzunehmen.

Chris:
Einige Unternehmen berichten, dass sie das Gefühl haben, Verbraucher erwarten von Produkten eine vollkommene Perfektion. Hierzu kann man Telefone als Beispiel für Produkte anführen, bei denen alles völlig nahtlos zusammenpasst – sprich, es gibt keine Trennfugen und keine Schrauben. Das Interessante an der Tastatur ist, dass man dort eine uneinheitliche, gesprenkelte Beschaffenheit, die ja optisch eher auf Imperfektion hindeuten könnte, eventuell eher als natürlich interpretiert. Denken Sie, dass die Verbraucher eher bereit sind, diese Art von Effekt zu akzeptieren, auch im Sinne der Nachhaltigkeit, weil es vielleicht bestimmte Materialien gibt, bei denen es sinnvoll ist, wenn sie nicht so perfekt und makellos sind?

Alastair:
Wenn Sie mir diese Frage in Bezug auf den Verbraucher von heute stellen, dann würde ich nein sagen. Ich bin mir sicher, dass es hier immer noch eine Perfektions-Erwartung gibt, die vor allem Apple in den letzten fünf bis zehn Jahren vorangetrieben hat. Ich denke, das müssen wir ändern, und ich glaube auch, die Verbraucher werden ihr Verständnis für Materialien, Nachhaltigkeit und die Auswirkungen von Nachhaltigkeit kritisch weiterentwickeln. In fünf oder zehn Jahren werden die Verbraucher eine andere Perspektive haben, und ich hoffe, dass es eine völlig andere Perspektive sein wird.

Das ist meiner Meinung nach auch eine Herausforderung für Logitech – wir sprechen viel darüber. Irgendwann müssen wir uns vielleicht auch überlegen, wie wir unsere nachhaltige Produktgestaltung besser kommunizieren können. Im Vergleich zur Konkurrenz verwenden wir nämlich nachhaltige Materialien und Prozesse. Denn wenn der Verbraucher nicht erkennt, dass unsere Materialien und Oberflächen nachhaltiger sind als die unserer Konkurrenz, sieht er oder sie unser Produkt aufgrund dieser Dimension der Perfektion eventuell als minderwertig an.

Und das ist im Prinzip ein sehr unfairer Vergleich. Wie können wir das ändern? Ich denke, da müssen wir uns noch einige Ideen durch den Kopf gehen lassen. Es ist wie bei Lebensmittelverpackungen. Wenn wir heute auf die Verpackungen schauen, finden wir eine Auflistung der darin enthaltenen Zutaten, Salzgehalt, Fette, Ballaststoffe etc. Damit können wir dann als Verbraucher abschätzen, wie gesund die Lebensmittel in der Verpackung sind. Ich frage mich, ob diese Idee aus der Verpackungswelt nicht auch auf den Markt für Unterhaltungselektronik übertragen werden sollte. Es hätte dann eine ähnliche Rolle wie in den frühen Tagen des Computers, in denen ein Verbraucher eine Maus mit einer anderen Maus vergleichen und sehen konnte, dass es sich zwar funktional um dasselbe Produkt handelt, aber dass eine Lösung weitaus nachhaltiger ist als die andere.

Ich denke, wir bewegen uns bereits in diese Richtung. Es wird Unternehmen geben, die eine Position einnehmen, entsprechend Pionierarbeit leisten und auf nachhaltigere Lösungen hinarbeiten, während andere ein eher langsameres Tempo hinlegen werden. Aber die Verbraucher werden das nicht erkennen, und wir müssen herausfinden, wie man sie "aufklärt" – was schrecklich bevormundend klingt – um ein Bewusstsein für ihre Entscheidungen zu schaffen.

Chris:
Was können Sie uns noch über das umweltbewusste Verhalten von Logitech verraten?

Alastair:
Im Allgemeinen haben wir uns sehr dem Nachhaltigkeitsprinzip verpflichtet und haben dabei nicht nur ein abstraktes Nachhaltigkeitsziel, sondern verfolgen klar definierte Nachhaltigkeitsziele, die sich an Ziele jenseits von Logitech orientieren. Wir beobachten dabei beispielsweise das Pariser Klimaabkommen und andere Maßnahmen. Wir haben unsere persönliche CO2-Bilanz als Unternehmen im Blick, angefangen mit unseren Fabriken. Dort streben wir Klimaneutralität an, von der Verpackung bis hin zu den Materialien.

Es ist also nicht so, als würden wir einen Schalter umlegen und sagen: "Okay, alles muss von Anfang an vollständig recycelbares Material sein", aber wir sind entschlossen, unser gesamtes Portfolio in Übereinstimmung mit unseren Nachhaltigkeitszielen umzuwandeln. Dinge wie PVC-Kabel haben wir bereits vor drei Jahren aus dem Sortiment genommen. Es geht mehr darum, das gesamte Portfolio nicht nur bezüglich der Materialien, sondern auch danach auszurichten, wie wir sie produzieren und wieder abbaubar machen können, um eine nachhaltige Kreislaufwirtschaft zu fördern.

Chris:
Ich habe gehört, dass Sie dies bei Logitech nicht tun, weil wir Nachforschungen über Sie angestellt haben, oder Ihre Kunden dies von Ihnen wollen oder erwarten, sondern weil es für Sie und Ihr Unternehmen ein ethisches Anliegen ist.

Alastair:
Dem stimme ich zu. Darum haben wir bisher auch nicht wirklich öffentlich als Unternehmen darüber gesprochen. Und diese ethische Auffassung zeigen wir auf der ganzen Linie, das fängt bei Bracken an, zieht sich durch das Führungsteam und das ganze Unternehmen. Wir tragen eine Verpflichtung gegenüber den zukünftigen Generationen – die ethische Auffassung basiert nicht darauf, durch ein verkaufsfähigeres Produkt einfach nur unseren Umsatz steigern zu wollen.